后來者居上

“我會(huì)干和你們一樣的事情，讓你們活在我的陰影之下，證明中國(guó)人的能力絕對(duì)超過你們！”1995年底，因?yàn)椴粷M美國(guó)東家四川奇力制藥有限公司對(duì)中國(guó)員工的種種“不公”，44歲的劉革新辭去了總經(jīng)理職位。

這是一家中美合資藥企，同他一起離開的還有這家合資藥企的副總經(jīng)理程志鵬和財(cái)務(wù)總監(jiān)潘慧。后來，這三人成了科倫藥業(yè)的創(chuàng)業(yè)合伙人。

劉革新四處借來了100萬元啟動(dòng)資金，租下了四川新都的一家膠囊廠。為了將這家荒敗多年的破產(chǎn)企業(yè)如期完成GMP認(rèn)證，劉革新破釜沉舟，立下誓言：在藥廠正式通過驗(yàn)收發(fā)證以前，決不離廠回家。

他吃住在工廠，即使是年三十和年初一，也是在廠房?jī)?nèi)度過，身邊只有一只叫波比的小狗。4個(gè)月后，直到他的司機(jī)來藥廠拉著他的手問：“大爺，請(qǐng)問劉總在哪里？”時(shí)，他才發(fā)現(xiàn)，自己已是蓬頭垢面、滿臉胡須。

1996年7月，四川科倫大藥廠正式投產(chǎn)。這時(shí)外界才知道，劉革新悶聲干了一票大買賣——兒童輸液。

當(dāng)時(shí)，點(diǎn)滴都是成人的的容量——500ml。配藥后，輸入大容量的點(diǎn)滴，兒童代謝的負(fù)擔(dān)較大，但如果不輸完，藥效又不夠?！昂芏噌t(yī)院急需100ml兒童輸液產(chǎn)品”。在醫(yī)藥圈里摸爬滾打多年，劉革新敏銳地察覺到了商機(jī)，趕上了中國(guó)治療性大輸液市場(chǎng)興起的時(shí)機(jī)。

“于是，我調(diào)集所有力量全部投入到兒童輸液產(chǎn)品，很快這個(gè)產(chǎn)品就出爐了，一上市就供不應(yīng)求?！被貞浧疬@一仗，劉革新仍然很激動(dòng)。

從投產(chǎn)到盈利只用了6個(gè)月，該項(xiàng)目一舉創(chuàng)造了“當(dāng)年策劃、當(dāng)年投資、當(dāng)年建設(shè)、當(dāng)年生產(chǎn)、當(dāng)年盈利”的“五當(dāng)”奇跡。

僅僅三年時(shí)間，科倫就在當(dāng)?shù)匦∮忻麣?，四川省成都市還設(shè)立了“科倫大藥廠”的公交站牌。

2000年，國(guó)家強(qiáng)行推廣GMP（良好作業(yè)規(guī)范）標(biāo)準(zhǔn)，中國(guó)輸液產(chǎn)業(yè)拉開變革的序幕，嚴(yán)守質(zhì)量“底線”。劉革新在1999年進(jìn)行了GMP異地?cái)U(kuò)建。

在此背景下，劉革新提出了科倫的10年規(guī)劃稱到2010年，實(shí)現(xiàn)銷售收入10億元、利稅3億元，搶占國(guó)內(nèi)制藥高地。此時(shí)的科倫藥業(yè)的產(chǎn)量還只有兩三千萬瓶時(shí)。

為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，劉革新快速出手并購(gòu)了3家有良好生產(chǎn)能力卻處于政策管制被迫停產(chǎn)狀況下的大輸液生產(chǎn)車間，如四川射洪制藥廠大輸液生產(chǎn)車間等?！澳且荒晁械牟①?gòu)，我都稱之為先開槍、后瞄準(zhǔn)?！彼f。中國(guó)400多家輸液企業(yè)，最后能投產(chǎn)的僅剩下30家左右。

2001年，科倫的產(chǎn)量達(dá)到了兩億瓶。2004年，劉革新制定的科倫10年規(guī)劃的各項(xiàng)指標(biāo)已經(jīng)全面實(shí)現(xiàn)，銷售收入達(dá)到20億元，產(chǎn)量超過10億瓶，科倫成為全球最大的輸液制造商。

到了2006年，科倫藥業(yè)排名已經(jīng)爬升至行業(yè)第二。與華潤(rùn)雙鶴相比，劉革新發(fā)現(xiàn)科倫在生產(chǎn)基地布局范圍小等方面的差距。接下來，他采用了“優(yōu)勢(shì)集中”原則，科倫陸續(xù)并購(gòu)了湖南、吉林、湖北、山東、遼寧等地的13家企業(yè)，同時(shí)采用1+X的組織結(jié)構(gòu)整合管理，從根本上解決輸液產(chǎn)品運(yùn)輸半徑小的內(nèi)在問題，降低生產(chǎn)成本，穩(wěn)固其在大輸液領(lǐng)域中的地位。2009年，科倫大輸液的年銷量就已經(jīng)達(dá)到22億瓶，穩(wěn)居行業(yè)榜首。

2010年6月，科倫藥業(yè)在中小板上市后，市值到了300個(gè)億，在14年間資本增值了3萬倍。在科倫藥業(yè)成功上市答謝會(huì)上，劉革新慷慨陳詞：在輸液行業(yè)的本土市場(chǎng)上，科倫已經(jīng)具備高端制造和新型材料雙重特點(diǎn)的贏利能力，占據(jù)了技術(shù)創(chuàng)新和質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略高地；并以年產(chǎn)銷22億瓶的巨大規(guī)模，設(shè)置了難以逾越的行業(yè)壁壘，成為與跨國(guó)公司進(jìn)行市場(chǎng)對(duì)話的主導(dǎo)力量。

同年，劉革新提出科倫轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)?？苽愃帢I(yè)快速實(shí)施了三項(xiàng)并購(gòu)，包括以4050萬元購(gòu)買河南安陽大洲藥業(yè)有限公司90%的股權(quán)、以2.465億元購(gòu)買浙江國(guó)鏡藥業(yè)有限公司85%的股權(quán)，以及用1.48億元購(gòu)買廣東慶發(fā)藥業(yè)有限公司100%的股權(quán)，整體支付金額高達(dá)4.35億。之后兩年也持續(xù)發(fā)生了10筆并購(gòu)活動(dòng)，累計(jì)金額高達(dá)十億。并購(gòu)對(duì)象遍及抗生素方面的生產(chǎn)研發(fā)企業(yè)以及輸液生產(chǎn)的上下游企業(yè)。

劉革新不僅抓住了中國(guó)大輸液發(fā)展的黃金時(shí)期，還通過行業(yè)并購(gòu)、規(guī)?；a(chǎn)實(shí)現(xiàn)了從0到第一的快速發(fā)展。正如劉革新所預(yù)期的那樣，經(jīng)過起飛前短短的跑道，科倫藥業(yè)已長(zhǎng)成參天大樹，成為橫跨醫(yī)藥研發(fā)、藥品制造等領(lǐng)域國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系 完備的大型醫(yī)藥企業(yè)集團(tuán)之一。

把決定要做的事情做好

劉革新一直保留著一份2005年一篇媒體報(bào)道《四問科倫》。透過這篇報(bào)道，我們可以窺見科倫在開拓市場(chǎng)之初受盡的冷落，遭遇的艱辛、經(jīng)受的委屈……

“科倫在開創(chuàng)初期缺乏雄厚的資本，也并不具備卓越的技術(shù)研發(fā)能力，這就決定了科倫只能采取成本領(lǐng)先的追趕戰(zhàn)略。追趕者是無法染指前期市場(chǎng)的高額利潤(rùn)的，它只能在市場(chǎng)進(jìn)入成長(zhǎng)期甚至成熟期之后，依靠巨大的銷售量來獲取利潤(rùn)。我將30 年以前在醫(yī)院賣冰棍的經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用于輸液市場(chǎng)，采取薄利多銷的策略對(duì)目標(biāo)客戶進(jìn)行滲透，從而使科倫取得今天的市場(chǎng)地位?！彼凇犊苽惖拈L(zhǎng)治久安》中如是說。

科倫上市之后，劉革新投資百億上馬川寧抗生素項(xiàng)目，被外界認(rèn)為是瘋子戰(zhàn)略。這在科倫內(nèi)部也有不同的聲音。一是國(guó)內(nèi)抗生素市場(chǎng)正面臨產(chǎn)能過剩的壓力，這儼然已是一片紅海市場(chǎng)。二是2010年國(guó)家出臺(tái)《制藥工業(yè)水污染物排放標(biāo)準(zhǔn)》，抗生素中間體生產(chǎn)面臨到愈發(fā)嚴(yán)格的環(huán)保壓力，成本壓力不斷增長(zhǎng)。

他不顧外界的質(zhì)疑與內(nèi)部的反對(duì)，力排眾議建設(shè)川寧項(xiàng)目，生產(chǎn)基地選在伊犁。該地能夠提供降低成本的原料和動(dòng)力。抗生素上游中間體技術(shù)已十分成熟，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵在于成本。

在劉革新看來，抗生素產(chǎn)能過剩只是表面現(xiàn)象，內(nèi)里實(shí)質(zhì)是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和發(fā)展方式扭曲，十大抗生素藥物中只有幾種處于飽和狀態(tài)，而另外幾種長(zhǎng)期供不應(yīng)求。最為重要的是，川寧項(xiàng)目只做中間體，通俗點(diǎn)講，是為原料廠提供原料，如果能夠用創(chuàng)新元素從根本上解決環(huán)保和成本這兩個(gè)源頭性問題，就一定會(huì)顛覆行業(yè)的傳統(tǒng)盈利模式。長(zhǎng)遠(yuǎn)看，當(dāng)前中國(guó)醫(yī)藥中間體的生產(chǎn)能力總體處于世界前列，但過于分散的產(chǎn)業(yè)集中度后面是一大批毫無競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，積貧積弱，在技術(shù)研發(fā)、環(huán)境保護(hù)方面幾乎無力投入，對(duì)內(nèi)造成極度的資源耗費(fèi)，對(duì)外則各行其是，使大宗出口產(chǎn)品完全喪失了應(yīng)有的話語權(quán)。這種犧牲勞工權(quán)益、危害生態(tài)環(huán)境的惡性發(fā)展方式已完全不可持續(xù)，一場(chǎng)深刻的自我調(diào)整正等待著所有的中國(guó)醫(yī)藥中間體生產(chǎn)企業(yè)。“行業(yè)必須改變一盤散沙、相互傾軋的格局，走出一條‘犯其至難、圖其致遠(yuǎn)’的整合之路?！?/font>